Abb. 1: Was ist Qualität ?
| Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf die Eignung zur Erfüllung festgelegter oder vorausgesetzter Erfordernisse beziehen. (ISO 8402) |
Das bedeutet, daß Qualität zwar relativ, aber nicht beliebig ist. So kann bei einer Armbanduhr das Merkmal 'vergoldet und mit Edelsteinen besetzt' für das Erfordernis 'Prestigeobjekt' ein Qualitätsmerkmal sein. Dasselbe Merkmal kann jedoch genau gegen einen Kauf sprechen, wenn die/der Interessent/in dazu neigt, Uhren schnell zu verlieren. Die Anforderung, die dann an die neue Uhr gestellt wird, beinhaltete in etwa: möglichst viel Zuverlässigkeit bei möglichst kleinem Preis.
Genau genommen entsteht Qualität erst im
Zusammenspiel von Leistungserbringer/in, Leistung und Kund/in,
sowie ggf. externen Überwachungsinstanzen.
Abb. 1: Was ist Qualität ?
Dienstleistungen sind Produkte, die im Zusammenwirken zwischen Leistungserbringer/in und Leistungsnehmer/in unmittelbar entstehen.
Wenn wir die Qualität von Dienstleistungen betrachten, dann geht es um
| drei Aspekte: | zum Beispiel |
| 1. Wie
sind die Rahmenbedingungen der Leistungserbringung ? Dieser Aspekt wird Strukturqualität genannt. |
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| 2. Wie
wird die Leistung aktuell erbracht und was gehört alles
dazu ? Dieser Aspekt wird Prozeßqualität genannt. |
|
| 3. Was
hat die Leistung bewirkt ? Dieser Aspekt wird Ergebnisqualität genannt. |
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Von den einschlägigen zum Thema Qualität im SGB XI (Pflegeversicherungsgesetz) und SGB V (Gesetzliche Krankenversicherung) sollen hier nur die wichtigsten mit ihren Anforderungen genannt werden:
| § 28 SGB XI |
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| § 69 SGB XI |
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| § 71 SGB XI |
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| § 80 SGB XI |
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| § 70 SGB V |
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Die in § 80 SGB XI geforderten 'Gemeinsamen Grundsätze und Maßstäbe zur Qualität und Qualitätssicherung' sind für die ambulante Pflege am 31.05.96 und für vollstationäre Pflegeeinrichtungen am 21.10.1996 beschlossen und im Bundesanzeiger veröffentlicht worden. Hier die wichtigsten Punkte:
| Beteiligte: |
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| Ziele: |
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| Maßstäbe: | Struktur- qualität |
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| Prozeß- qualität |
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| Ergebnis- qualität |
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| Qualitäts- sicherung: |
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| Qualitäts- prüfungen: |
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In den Gesetzestexten stehen die Qualitätsanforderungen meist im Zusammenhang mit Wirtschaftlichkeit und Kosteneffizienz (SGB XI: §§ 69+70, 72 Abs.5, 79+80, SGB V: §§ 70, 132). Auch in dieser Hinsicht ist Qualität relativ und von der Variablen 'Kosten' bestimmt.
Andersherum betrachtet, kann Qualität aber auch Marktvorteile bringen. Über Qualitätssicherungsbemühungen und eingeführte Qualitätsmanagement-Systeme kann mit Fug und Recht breit informiert werden. Die erzielte Qualität der Leistungen wird sich im guten Ruf der Einrichtung und in entsprechend guter Auftragslage / Auslastung niederschlagen.
Hier gilt es, die LeistungsnehmerInnen,
KundInnen und VermittlerInnen genauer auszumachen, denen die
Leistungen Nutzen bringen sollen. Denn ihrer Zufriedenheit dienen
die Qualitätsbestrebungen: 
Abb.2: Kunden und Mittler
Negative Wahrnehmungen von einer Einrichtung werden im Schnitt an 20 Personen weitergegeben, diese geben sie wiederum an 20 Personen weiter. Im Schneeballsystem entsteht so ein Ruf, der sich nur schwer korrigieren läßt. Qualitätssicherung hilft, dem vorzubeugen.
| Wie gesehen, entsteht die Qualität einer Dienstleistung | als Bewertung ihrer
Eigenschaften und Merkmale, gemessen an Anforderungen, Erwartungen und Erfordernissen, erst im Zusammenwirken von Leistungserbringer/in und Leistungsnehmer/in, vor dem Hintergrund der gesetzlichen Bestimmungen und im Kontext von Wirtschaftlichkeitsüberlegungen. |
Die Qualitätsanforderungen, die in der Einrichtung für die einzelnen Dienstleistungen gelten, stehen also in einen größeren Zusammenhang von Unternehmensentscheidungen, die eine Einrichtung auf dem Markt positionieren und ihr nach innen wie außen Identität geben. Diese Entscheidungen werden zumeist in Leitbildern oder Grundsatzpapieren formuliert und sind als Corporate Identity oder Trägerphilosophie Bestandteil der Arbeitserträge.
Leitbilder sollten:
Das Leitbild eines Trägers ist die Grundlage für:
Das Pflegeleitbild basiert sowohl auf dem Unternehmensleitbild als auch auf der Pflegetheorie und dem daraus abgeleiteten Pflegemodell, für das sich die Einrichtung entschieden hat. Es wird konkretisiert im Pflegekonzept einer Einrichtung.
Das Pflegekonzept sollte Angaben enthalten über:
Das Pflegekonzept ist die Grundlage für
die Pflegestandards einer Einrichtung und die fachliche
Ausgestaltung des Qualitätsmanagements im Pflegebereich.
Stellenbeschreibungen und Vertragsgestaltung im pflegerischen
Bereich sollten darauf abgestimmt sein.
Abb.3: Vom Leitbild zum Pflegekonzept
Pflegestandards beschreiben ein professionell abgestimmtes Qualitätsniveau pflegerischer Leistung. Es sind zu unterscheiden:
| Strukturstandards | Voraussetzungen zur Durchführung der Pflege (Kompetenz der MitarbeiterInnen, Materialien, Mittel, Raum, Zeit,...) |
| Prozeßstandards | Durchführung der Pflege Schritt für Schritt, wie vielleicht in Pflegerichtlinien schon festgehalten |
| Ergebnisstandards | Erreichung der Pflegeziele, Zufriedenheit der Gepflegten und der Pflegenden, Einhaltung externer und interner Vorgaben |
Oft bezieht sich der Begriff 'Pflegestandards' lediglich auf Prozeßstandards.
Pflegestandards helfen dabei, die tatsächliche oder angestrebte Qualität der Pflege zu beschreiben. Sie können Rollenklarheit geben, Leistungen transparent machen und Verantwortungsbereiche klären helfen.
Standards sollten folgenden Anforderungen genügen:
Für die Überprüfung von
Qualitätsstandards bedarf es Kriterien.
Kriterien sollten
|
Anhand vorher definierter Kriterien kann der Grad der Qualitätserreichung entweder im vorhinein eingeschätzt werden, zeitgleich beobachtet oder im nachhinein durch mündliche oder schriftliche Befragungen oder Einsicht schriftlicher Unterlagen überprüft werden. Bei internen Qualitätsprüfungen geht es um Verbesserungen, nicht um Aufdeckung !
| Internationale Standards | In der Zeit der Ölkrisen der 70er Jahre begannen in Großbritannien Bemühungen, Qualitätssicherungsstrategien systematisch in die Produktionsabläufe zu integrieren. Es entstanden ablauforientierte Industrienormen, die in den 80er Jahren durch die Organisation für Internationale Standardisierung (ISO) über Großbritannien hinaus Bedeutung erlangten und seit 1987 als ISO 9000 ff schrittweise von der EU verabschiedet wurden. Auf diesem Wege gelangen die internationalen Qualitätsnormen als Europanormen (EN) in das Regelwerk des Deutschen Instituts für Normung (DIN) und heißen in vielen Fällen vollständig z.B. DIN EN ISO 9001. |
|
Das Normenwerk hat zum
Ziel, durch die Offenlegung und Zertifizierung der
eigenen Qualitätsbestrebungen, das Vertrauen der Kunden
zu festigen. Gefordert wird die Beschreibung der internen
Prozesse und der Qualitätskriterien, für die sich die
Firma entschieden hat. Daher sind Dreh- und Angelpunkt
der Zertifizierung das Qualitätsmanagementhandbuch und
ggf. die Verfahrensanweisungen einer jeden Firma sowie
deren interne Wirksamkeit. Die ISO-Normen geben im wesentlichen vor, welche Produktionsprozesse auf jeden Fall in Handbuch und Verfahrensanweisungen berücksichtigt werden müssen, und daß ein/e Qualitätsbeauftragte/r aus der Leitungsebene benannt werden muß. |
| Beschreibung
der Abläufe und Qualitätskriterien |
Zur Beschreibung der Prozesse werden in der Praxis die MitarbeiterInnen hinzugezogen. Dies ist eine gute Gelegenheit, die Abläufe zu verbessern. Wenn dann eine verbindliche Regelung in den Büchern steht, ist jedoch die Gefahr der Stagnation groß. Daher sollte nicht die Festschreibung, sondern die ständige Optimierung im Mittelpunkt eines Zertifizierungsprojektes stehen. |
Folgende Normen gehören zum 9000er-Regelwerk:
| Name | Inhalt | Zweck | Bestandteile |
| DIN EN ISO 9000 | Leitfaden zur Anwendung der Normen: | Anleitung zur Auswahl einer der folgenden Normen | |
| DIN EN ISO 9001 | Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem | Zertifizierungsgrundlage | Alle 20 Elemente inklusive Produktentwicklung |
| DIN EN ISO 9002 | Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem | Zertifizierungsgrundlage | 19 Elemente ausgenommen Produktentwicklung |
| DIN EN ISO 9003 | Anforderungen an das Qualitätsmanagementsystem | Zertifizierungsgrundlage | 16 Elemente ohne Produktentwicklung, Schwerpunkt Endprüfung |
| DIN EN ISO 9004 | Leitfaden für ein Qualitätsmanagementsystem von Dienstleistern | Hilfestellung |
Die Norm 9001 verlangt, daß 20 sogenannte Elemente bei einem
Qualitätsmanagementsystem berücksichtigt werden müssen:
| 1. | Verantwortung der obersten Leitung |
|
| 2. | Qualitätsmanagementsystem | Die Aufbauorganisation
und alle Tätigkeiten, welche die Qualität der
Dienstleistung und Produkte beeinflussen, müssen
beschrieben und festgehalten werden in z.B.
|
| 3. | Vertragsprüfung | Bevor ein
Kundenauftrag angenommen wird, muß erst genau geprüft
werden:
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| 4. | Entwicklung neuer Dienstleistungen | Neue Leistungen sollen
den Kundenanforderungen und -erwartungen entsprechen.
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| 5. | Lenkung der qualitätsrelevanten Dokumente |
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| 6. | Beschaffung von Produkten und Dienstleistungen | Gute
DienstleisterInnen benötigen gute ZulieferInnen.
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| 7. | Lenkung der vom Kunden gestellten Produkte | Werden vom Kunden
Produkte bereitgestellt, so müssen
|
| 8. | Transparenz und Rückverfolgbarkeit | Ein eindeutiges
Dokumentationssystem soll sicherstellen, daß immer genau
zurückverfolgt werden kann,
|
| 9. | Prozeßlenkung | Die Durchführung der
Dienstleistung muß geplant werden und nach festen Regeln
erfolgen. Die Regeln beziehen sich darauf
|
| 10. | Prüfungen | Es muß sichergestellt
und dokumentiert werden, daß die Dienstleistungen zu
jeder Zeit alle Qualitätsanforderungen erfüllen.
Deshalb gibt es:
|
| 11. | Auswahl und Überwachung der Prüfmittel | Nur einwandfreie
Prüfmittel ergeben richtige Werte. Deshalb müssen sie:
|
| 12. | Prüfstatus | Bei jedem Vor-,
Zwischen- und Endprodukt muß feststellbar sein,
|
| 13. | Umgang mitfehlerhaften Dienstleistungen und Produkten | Fehlerhafte Produkte
müssen eindeutig als solche gekennzeichnet und zunächst
aus der Produktion herausgenommen werden.
|
| 14. | Vorbeuge- und Korrekturmaßnahmen | Zur Beseitigung von
Fehlerursachen und Vermeidung von Wiederholungsfehlern
dienen
|
| 15. | Handhabung, Lagerung, Verpackung, Konservierung und Versand | Um Beschädigung,
Beeinträchtigung, Verwechslung von gelagerten
Materialien zu vermeiden, muß festgelegt sein, wie sie
jeweils richtig
|
| 16. | Qualitätsaufzeichnungen | Qualitätsaufzeichnungen
müssen
|
| 17. | Interne Qualitätsaudits | Um sicher zu sein,
daß das Qualitätsmanagementsystem auch wirksam ist,
muß es regelmäßig durch entsprechend qualifizierte und
jeweils unabhängige Auditoren intern überprüft werden.
Hierbei werden
|
| 18. | Schulungen | Nur qualifizierte
MitarbeiterInnen ermöglichen Qualität. Deshalb müssen
|
| 19. | Wartung und Kundendienst | Alle Tätigkeiten, die nach dem Verkauf des Produktes beim Kunden durchgeführt werden, müssen analog der Produktion in das Qualitätsmanagementsystem eingebunden werden. |
| 20. | Statistische Methoden | Die korrekte Anwendung
geeigneter statistischer Methoden muß geplant
|
| Japan | In Japan übernahm man nach dem 2. Weltkrieg US-amerikanische Qualitätssicherungssysteme mit der Maßgabe, sie weiter zu verbessern. Am Ausbau der japanischen Qualitätssicherung waren jedoch in den 50er Jahren auch zwei Amerikaner beteiligt. W. Edward Deming führte eine Vielzahl von Qualitätskontrollen schon während des Produktionsprozesses ein, die mittels statistischer Methoden detailliert ausgewertet wurden, um Fehler schon in einem frühen Stadium des Produktionsablaufs erkennen zu können. |
| Statistische
Methoden Schnittstellen |
Joseph M. Juran weitete den Blick für betriebliche Abläufe und ging über die einzelnen, festgesetzten Beobachtungspunkte hinaus. Er bezog die Schnittstellen zwischen den kleinen Abschnitten des Produktionsprozesses, für die jeweils andere Mitarbeiter zuständig waren, mit ein. |
| Qualitätszirkel | Im Unterschied zur reinen Qualitätssicherung, die auf Fehlervermeidung angelegt ist, begann nun das Qualitätsmanagement mit dem Ziel der beständigen Verbesserung der Qualität. Juran richtete Qualitätszirkel quer zu den Hierarchien ein. Hier wurden regelmäßig Verbesserungen der Produktionsprozesse erarbeitet. Die Kundenbedürfnisse erhielten dabei einen hohen Stellenwert. Diese umfassendere Berücksichtigung qualitätsrelevanter Faktoren stand im Einklang mit der japanischen Kultur, in der eine Maxime lautet: "tue alles ordentlich und achte nichts gering." Inzwischen gibt es in Japan in jedem 2. Unternehmen Qualitätszirkelarbeit. |
| Kontinuierlicher
Verbesserungsprozeß |
In den 80er Jahren machte dann der Japaner Masaaki das in seinem Land entwickelte Qualitätsmanagement im Westen bekannt. Die Managementphilosophie des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses wird inzwischen bei vielen europäischen Firmen (z.B. Porsche) angewandt. Kernpunkt dabei ist, daß die unternommenen Schritte klein und unspektakulär aber anhaltend sind und nicht - wie in Europa allzu oft - groß und schnell vorbei. |
| Über
die reine Produktion hinaus |
Unter Berücksichtigung auch der Organisationsstrukturen, die nur mittelbar mit Wertschöpfung zu tun haben, wird diese Philosophie des ständigen Wandels und der Kundenorientierung noch umfassender (Total Quality Management) und bezieht sich stark auf die innere Haltung aller MitarbeiterInnen. |
| Haltung der MitarbeiterInnen und Vorbild der Führung | Das Konzept des 'Total Qualitiy Managements' ist es, den Qualitätsgedanken und die Kundenorientierung in der Firmenkultur so zu verankern, daß sie unabhängig von den konkreten Verfahrensanweisungen und Qualitätssicherungsmaßnahmen fest in der Haltung einer/s jeden Mitarbeiters/in verankert ist. Dabei kommt den Führungskräften eine wesentliche Vorbildfunktion zu. |
| Ziele des TQMs sind: |
|
Die wichtigsten Grundsätze der TQM-Strategie sind:
| Kundenorientierung | Alles Handeln ist auf die/den Kunden ausgerichtet. Im inneren Ablauf ist jeder Lieferant und Kunde zugleich ! |
| Ganzheitliche Betrachtung | Statt, daß jede/r nur für sich denkt und seine Probleme löst, lebt TQM vom für- und miteinander Denken ! |
| Unmittelbare Verantwortung | Statt auf Entscheidungen von 'oben' angewiesen zu sein, können und sollen die MitarbeiterInnen mit ihrem ExpertInnenwissen zum Zuge kommen. |
| Qualitätszirkel | Dazu werden quer zu den Hierarchien mit allen Beteiligten moderierte Gruppen eingerichtet, in denen nach dem Konsensprinzip Qualitätsverbesserungsmaßnahmen erarbeitet werden. |
| Führen mit Zielen | In regelmäßigen MitarbeiterInnengesprächen werden mit der/dem Vorgesetzten Ziele vereinbart, die das WAS betreffen. Das WIE wird soweit wie möglich den MitarbeiterInnen überlassen. |
| Prozeßbeherrschung | Nach dem Motto: Alles wahrnehmen, lösungsorientiert denken und handeln! wird jeder Schritt zum Produkt bzw. zur Dienstleistung konsequent optimiert. |
| Meßbarkeit | Dabei wird Qualität für jeden Prozeßschritt genau definiert und auf der Grundlage von Daten und Fakten (statt Meinungen) bewertet. Dadurch können Korrekturmaßnahmen schon einsetzen, bevor der Produktionsprozeß beendet ist. |
| Fehlerprävention | Dabei wird jeder auftretende Fehler als wichtige Möglichkeit zur Prozeßoptimierung gesehen. Bei der Rückverfolgung bis zur Fehlerursache wird nicht nach 'Schuldigen' gesucht, sondern nach der Präventionsmöglichkeit. |
In Europa gibt es einen Preis (Award), der am Unternehmen vergeben wird, die das Total Quality Management erfolgreich umsetzen. Der Preis heißt European Quality Award und hat eine Homepage.
Gütesiegel sind Prüfzertifikate nach freiwilligen Qualitätsprüfungen durch externe Prüfer. Je nach Marktsituation können sie nützlich, vielleicht irgendwann einmal sogar erforderlich sein.
Zur Zeit gibt es für Ambulante Pflegedienste mehrere Möglichkeiten der Zertifizierung, die sich erheblich voneinander unterscheiden.
Der ist TÜV nur einer von ca. 50 akkreditierten Zertifizierern in Deutschland, die nach DIN EN ISO 9000 ff prüfen dürfen. Die größten davon sind neben TÜV-CERT: die DEKRA, die Deutsche Gesellschaft für Qualität, das DIN-Institut, die Deutsche Qualitätssicherungs-GmbH.
Grundsätzlich gilt, daß BeraterInnen und AuditorInnen, die einem Unternehmen bei der Einführung des QM-Systems helfen und Voraudits (interne Qualitätsprüfungen) durchführen, keine Zertifizierer sein dürfen. Daher gibt es eine Vielzahl von Beratungsfirmen und einzelnen Auditoren, die diese Dienstleistung anbieten.
Der TÜV hat unter seinen Töchtern nicht nur die TÜV CERT, die das Qualitätssiegel nach Prüfung vergibt, sondern auch die TÜV Management Systems GmbH, die als Beratungsgesellschaft bei der Einführung eines Qualitätsmanagementsystems nach DIN EN ISO 9000 ff hilft. Da weder die Norm noch die Beratungsgesellschaft auf Dienstleister und erst recht nicht auf die Altenhilfe ausgerichtet sind, muß ein Großteil an Übertragung der Normen auf die Belange ambulanter Pflegeeinrichtungen durch die Einrichtung selbst geleistet werden.
Selbstverständlich können sich auch stationäre Einrichtungen nach DIN EN ISO 9000 ff beim TÜV zertifizieren lassen.
Es gibt allerdings eine weiteres Mitglied der TÜV-Rheinland-Gruppe, die TOSU GmbH. Sie vergibt ein Gütesiegel, das sich an den Vorgaben des SGB XI orientiert und nach der Erfüllung gesetzlicher Anforderungen sowie nach Zusatzkriterien wie z.B. Regelungen über Geschenke und Pünktlichkeit bewertet.
Ein Pflegedienst aus Recklinghausen hat dieses TÜV-Zertifikat erworben und zeigte sich in Pflegen Ambulant 5/1997 sehr zufrieden damit.
| Die Adresse des Zertifizierers lautet: | TÜV Ostdeutschland Sicherheit und Umweltschutz GmbH Mitglied der TÜV Rheinland-Gruppe Müggelseedamm 109 / 111 12587 Berlin Tel.: 030 / 6447-0 Ansprechpartner ist : Herr Klink |
Der Deutsche Berufsverband für Pflegeberufe e.V. vergibt ebenfalls ein Gütesiegel, das er patentrechtlich hat schützen lassen und das im wesentlichen auf die Vorschriften des SGB XI abhebt. Geprüft wird durch das Agnes Karll Institut für Pflegeforschung (AKI).
Der zertifizierte Pflegedienst kann die Bezeichnung: "Qualitätsgeprüfter ambulanter Pflegedienst"® tragen.
| Die Adresse des Bundesverbandes lautet: | DBfK Bundesverband Hauptstr. 392 65760 Eschborn Tel.: 06173 / 6 50 86 |
Ganz neu ist nun auch die Möglichkeit, sich vom AVAP (ArbeitgeberVerband Ambulanter Pflegedienste e.V.) ein Qualitätssiegel verleihen zu lassen.
Die genauen Vergabekriterien sind noch nicht heraus, aber die Qualitätsrichtlinien, die laut Satzung für alle Mitglieder verbindlich sind, gründen zunächst einmal auf den Vorschriften des SGB XI. Die "Gemeinsamen Grundsätze und Maßstäbe ..." (§ 80 SGB XI) werden jedoch insbesondere in den Bereichen Fortbildung der MitarbeiterInnen und Standardisierung der Pflegedokumentation konkretisiert.
Das Siegel und das Institut für Qualitätssicherung GmbH, das die Prüfungen durchführen soll, wird vom AVAP zusammen mit dem Hausärzteverband Deutschlands BDA und einer Patienten-Organisation (Deutsche Gesellschaft für Versicherte und Patienten, DGVP) getragen.
| Adresse des AVAP: | AVAP Roscherstr. 13 A 30161 Hannover Tel.: 0511 / 338 980 |
| Verantwortung
der Leitung |
Für die
Einrichtungen des Qualitätsbeauftragten und der
Qualitätszirkel gibt es keine festen Regeln. Daher
findet sich eine große Variationsbreite in den
Unternehmen. Gemeinsam ist allen das Bemühen um
Qualität und das Angewiesensein auf ernsthafte
Unterstützung durch die Organisationsleitung. Nicht
umsonst ist dieser Punkt schon im ersten Element der DIN
EN ISO 9000 ff unter dem Stichwort 'Verantwortung der
obersten Leitung' geregelt. Fehlt diese Verantwortung der Leitung für Qualitätsanstrengungen, dann wird die/der Qualitätsbeauftragte zum wirkungslosen Feigenblatt der Organisation und reibt sich vergeblich auf. |
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| Qualitätsbeauftragte/r | Deshalb
ist es wichtig, bei der Installation einer/s
Qualitätsbeauftragten schon im vorhinein möglichst
genau zu klären, welches Qualitätssicherungs- oder
Qualitätsmanagementsystem eingeführt werden soll,
welche Aufgaben und Befugnisse die/der
Qualitätsbeauftragte haben soll und welche Aufgaben /
Verpflichtungen die Leitung im Rahmen der
Qualitätsbemühungen übernimmt. Der große Vorteil einer/s Qualitätsbeauftragten ist, daß bei der Arbeit an Schwächen und auftretenden Fehlern die MitarbeiterInnen keinerlei arbeitsrechtliche Konsequenzen durch die/den Qualitätsbeauftragte/n zu befürchten haben, da sie/er ihnen nicht vorgesetzt ist. |
||
| Qualitätszirkel | Qualitätszirkel
sind schon seit vielen Jahren z.T. unter anderen Namen
feste Bestandteile vieler Unternehmen. Sie bestehen
zumeist aus MitarbeiterInnen verschiedener Abteilungen,
oft auch aus verschiedenen Hierarchieebenen, die sich
regelmäßig während der normalen Arbeitszeit treffen,
um ihr spezielles Wissen und ihre Erfahrungen
zusammenzutragen mit dem Ziel, Vorschläge zur
Verbesserung der Qualität zu erarbeiten, denn das
Kreativitätspotential in der Gruppe ist in der Regel
größer als das von Einzelnen. Qualitätszirkeltreffen sollten gut moderiert und strukturiert ablaufen. Empfohlen werden kurze Sitzungen (1-2 Std.) in kleineren Intervallen (ca. alle 2 Wochen). In Qualitätszirkeln werden die noch vorhandenen Ressourcen einer Organisation entdeckt und nutzbar gemacht. Grundsätzlich lassen sich zwei Möglichkeiten der Einbindung von Qualitätszirkeln in die Organisationsstruktur unterscheiden, das Top-down-Konzept und das Bottom-up-Konzept. |
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| Top-down-Konzept | Beim Top-down-Konzept bestehen die Qualitätszirkel aus 8-10 MitarbeiterInnen, die für die QZ-Arbeit fest eingeteilt sind. Sie beschäftigen sich mit Fragestellungen, die an sie herangetragen werden. Die erarbeiteten Vorschläge werden dann von den jeweiligen Auftraggebern innerhalb der Organisation umgesetzt. | ||
| Vorteile: | Nachteile: | ||
|
|
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| Bottom up-Konzept | Beim Bottom-up-Konzept richtet sich die Zusammensetzung der Qualitätszirkel nach dem Thema. 4-6 MitarbeiterInnen bearbeiten nur Themen, die sie selbst ausgesucht haben. Sie entwickeln die Lösungsvorschläge selbst, setzen sie selbst in die Praxis um und überprüfen selbst die Wirksamkeit der Veränderungsmaßnahmen. Alle MitarbeiterInnen einer Organisation können irgendwann einmal in einem Qualitätszirkel sitzen und Vorschläge erarbeiten. | ||
| Vorteile: | Nachteile: | ||
|
|
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| Kosten - Nutzen | Qualitätsbeauftragte
und Qualitätszirkel gibt es nicht umsonst. Sie kosten
die Arbeitszeit der Beteiligten und benötigen Ressourcen
wie Räume, Büro- und Moderationsmaterialien. Vielfach
sind Fort- und Weiterbildungsmaßnahmen erforderlich,
manchmal externe BegleiterInnen einzuschalten. Auf der anderen Seite lohnt es sich jedoch, einmal auszurechnen, was fehlerhafte Prozeßabläufe für Kosten verursachen. In der Regel handelt es sich dabei um Arbeitszeit. Ausschuß wie im produzierenden Sektor gibt es in der Pflege nicht, aber Fehler und Defizite, die durch Leistungsnehmer bemängelt werden. |
||
Problemlösung in Gruppen sollte als Prozeß begriffen und gestaltet werden, der sich zumeist in 4 Schritten vollzieht:
1. Gemeinsam das Problem definieren
2. Das Problem mit seinen Symptomen und möglichen Ursachen analysieren
3. Möglichst viele Lösungsmöglichkeiten finden
4. Sich gemeinsam für eine Lösung evtl. mit Alternative entscheiden
Danach muß die Lösung ausprobiert und auf ihre Wirksamkeit hin überprüft werden.
Drei Methoden zur kreativen Problemlösung sollen hier vorgestellt werden:
Alle Ideen der TN werden 10 bis max. 20 Min. lang auf Zuruf für alle sichtbar mitgeschrieben (Pinwand oder Flip-Chart).
Die Bewertung erfolgt nach einer Pause !
Stressfreier als das bekannte 'laute' ist das 'leise' Brainstorming, das jedes Gruppenmitglied für sich z.B. bei einer Kärtchenabfrage durchführt.
| Wichtige Regeln: | Kritisiere keine eigenen und
fremden Gedanken ! Quantität vor Qualität beim 'Spinnen' ! Greife die Ideen anderer auf ! |
| Für alle sichtbar
entsteht eine 'Landkarte' des Denkens mit dem Thema in
der Mitte, von dem aus Haupt- und Nebenäste sich
verzweigen und alles, was zum Thema gehört, darstellen.
Dabei darf von Ast zu Ast gesprungen werden. Die Äste und Zweige sollten möglichst waagerecht beschriftet werden. Beziehungen zwischen einzelnen Aspekten können durch Pfeile oder Symbole dargestellt werden ! |
 Abb4: Mind-Mapping |
 Abb5: Fischgräten-Digramm |
Dieses
Ursachen-Wirkungs-Diagramm wird nach seinem Erfinder auch
Ishikawa-Diagramm genannt. Dabei werden die Ursachen nach Kategorien geordnet. Es können auch Unterkategorien gebildet werden. Die Suche nach Ursachen wird durch die 'Warum'-Frage geleitet. Wichtig ist, daß das Problem für alle klar beschrieben ist. |
Der dezentrale Ansatz nach Giebing u.a.
versucht, den gesetzlichen Anforderungen nach Qualitätssicherung
prozeßhaft, mit Qualitätszirkelarbeit,
nach dem Bottom-up-Prinzip,
mit Schwerpunkt auf dem Produktionsprozeß gerecht zu werden.
Innerhalb der Pflegeteams werden Qualitätszirkel gebildet, die sich einem selbstgewählten Thema über einen längeren Zeitraum (3-4 Monate) widmen. Dabei wird ein 7schrittiger Prozeß durchlaufen:
1. Bestimmung der pflegerischen
Werte
|
| 2. Die Themenwahl Um ein Thema zu finden, hinter dem alle Pflegenden einer Pflegegruppe stehen, müssen zunächst Themen gesammelt werden. Bei der Auswahl eines Themas sind die Fragen zu berücksichtigen:
|
3. Entwicklung eines Standards
und seiner Kriterien
|
| 4. Datensammlung Ist-Situation Jetzt geht es darum, daß alle am Thema dezentral Beteiligten sich damit auseinandersetzen, wie in Bezug auf den neuen Standard tatsächlich gearbeitet wird. Dazu müssen jeweils geeignete Instrumente wie zeitgleiche oder nachträgliche Überprüfung, Checklisten, etc. gemeinsam bestimmt und das Wer ? Was ? Womit ? Wen ? Wann ? Wie lange ? festgelegt werden. |
| 5. Der Ist-Soll-Vergleich Im Qualitätszirkel der Pflegegruppe werden nun die gesammelten Daten der Ist-Situation an Hand der im 3. Schritt festgelegten Kriterien daraufhin geprüft, ob der im neuen Standard beschriebene Soll-Zustand erreicht wurde. Sollte dies nicht der Fall sein, so muß nach Ursachen (nicht 'Schuldigen' !) dafür gesucht werden, damit Veränderung und Verbesserung der Qualität möglich werden. |
| 6. Schlußfolgerungen ziehen
und Änderungsplan aufstellen Gibt es Abweichungen zwischen Ist und Soll, dann muß jetzt im Qualitätszirkel entschieden werden, was nun richtig ist: die Abweichung oder der Standard. Es könnte ja sein, daß der Standard mit seinen Kriterien von Voraussetzungen ausgegangen ist, die nicht mehr zutreffen. Dann müssen Standard und/oder Kriterien geändert werden. Es kann aber auch sein, daß der Standard weiterhin gerechtfertigt ist. Dann muß nach Lösungen gesucht werden, die dazu beitragen, daß der Standard auch eingehalten werden kann: z.B. können Schränke anders eingeteilt, der Dienstplan geändert, Arbeitsabläufe angepaßt, eine Fortbildungsmaßnahme geplant werden. Die Mitglieder des Qualitätszirkels entscheiden sich für einen Änderungsplan und stellen ihn der Pflegegruppe vor. Wenn die ganze Pflegegruppe den Änderungsplan definitiv festgelegt hat, kann der letzte Schritt im Zyklus folgen: |
| 7. Änderungsplan durchführen Allen muß bekannt sein:
|
Nun ist der Zyklus abgeschlossen und es kann mit dem nächsten Thema begonnen werden. Nach einiger Zeit sollten aber im Sinne der Evaluation (Auswertung) von durchgeführten Änderungen Wiederholungen von Qualitätsverbesserungszyklen durchgeführt werden.
Wichtig auch bei diesem Modell ist die Unterstützung durch die Leitung und die Einbindung der einzelnen Qualitätszirkel und ihrer Arbeit in die Qualitätsanstrengungen der gesamten Organisation.
Literaturempfehlung
Für die Praxis sind diese zwei Bücher zu empfehlen:
Giebing, Hannie; Francois-Kettner, Hedi:
Pflegerische Qualitätssicherung.
Konzept, Methode, Praxis. Bocholt 1997. 104 S., 28,- DM, ISBN
3-931306-04-6
Qualitätszirkel. Leitfaden für die
Erfüllung der Qualitätsanforderungen nach PflegeVG.
hg. v. Uwe Reuter. Stuttgart, New York 1998. 134 S., 39,- DM,
ISBN 3-7945-1838-1
Über die Autorin:
Marita Alami (eMail: alamima@netcologne.de)
ist Weiterbildnerin mit langjähriger Erfahrung in verschiedenen
Bereichen und arbeitet zur Zeit sowohl festangestellt (1/2
Stelle) als auch freiberuftlich als Organisationsberaterin mit
den Schwerpunkten Qualitätsmanagement und Altenhilfe.
